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"PREPARANDO AL CUBANO LIBRE"
Antes de comenzar el tema es preciso que sepamos la definición de empresa. La empresa es una unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado.
Las empresas familiares son el tipo predominante de empresa en todo el mundo . Están tan ligadas a nuestra vida económica y social que casi ya no reparamos de su presencia
No hay una definición de empresa familiar que esté generalmente aceptada. Entre los autores hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestión de distribución de la propiedad de la compañía , otras opinan que depende de quién ejerce el control, y para otros también influye la intención de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga.
Por otra parte la opinión pública tiende a confundir empresa familiar con "pequeña y mediana" empresa sin conocer que muchas delas mayores empresas de un país son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal", que tantas personas ponen en marcha para subvenir las necesidades económicas de su familia, pero sin intención o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de la familia lo continúen emprendiendo arriesgadamente.
Tal vez la definición más auténtica ha de basarse en la coincidencia de ! valores importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unión entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas, formada por los supuestos básicos de actuación y por los valores, es permanente y voluntariamente compartida. Esta definición, sin embargo presenta la dificultad de una aplicación practica rápida en la clasificación de las empresas, pues, para poder afirmar de una empresa concreta que es empresa familiar, sería necesario conocer algo tan difícil de identificar coma es la cultura de una empresa y la de una familia con ella relacionada.
Sin embargo, desde el punto de vista de la aplicación práctica, si en una; empresa se dan las tres dimensiones que se comentan a continuación, es muy probable que también se dé el nexo cultura recién comentado, y que se pueda afirmar de ella que es empresa familiar.
En primer lugar, la dimensión de la propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia que puede así.
En segundo lugar, la dimensión del poder, en el sentido de que alguno o vanos de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la empresa familiar, habitualmente como directivos o como miembros del consejo de administración.
En tercer lugar, el hecho de que, al menos, esté incorporada la segunda generación, como manifestación práctica de una clara intencionalidad, por parte de la familia propietaria , de transmisión exitosa de la empresa hacia las generaciones venideras, y de que se continúen viviendo en la empresa valores propios de la familia propietaria.
Podríamos decir que la empresa familiar es aquella empresas de negocios en la cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la dirección, se hayan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe relación familiar.
Objetivos de los Sistemas Familia y Empresa.
El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado , ya sea una empresa de servicio, de producción o comercialización. Si es de servicio , (Ej.: Productora de seguros), debe prestar el mejor servicio, y su sistema interno de relacionamiento entre el personal, debe ser el adecuado, para dar la mejor respuesta al cliente. Si es una empresa de producción, su producto debe ser excelente, tanto en precio como en calidad, y además la empresa debe tener una excelente organización comercial. Y así, estos conceptos se aplican a cualquier empresa, independientemente del rubro que comercialice.
El cambio en la adecuación de las nuevas formas comerciales, debe ser uno de los factores estratégicos de la empresa.
El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miembros. Por un lado protege el sistema, tendiendo a que permanezca igual, protegiéndola del medio que la rodea y filtrando la información que llega del exterior: le da identidad a la familia. Por otro lado tiene una aptitud para el cambio, pues siendo la organización fundamental para el desarrollo del individuo, su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros.
Este principio de aptitud para el cambio es el que hace posible su modificación para adaptarse a las nuevas condiciones que demanda la realidad social.
Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favorezcan la optimización de la empresa.
Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de relacionamiento entre sí. Este sistema de comunicación, ejercido por los miembros de la familia, y que no es consciente en el grupo familiar, no siempre sirve a los intereses de la empresa.
El estudio de las empresa familiar como un sistema nació en unos cuantos artículos independientes publicados en las décadas de 1960 y 1970; estos artículos se centraban en problemas comunes que parecían entorpecer a la empresas familiares como la rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes y profesionales. El modelo conceptual sostenía que la empresa familiar consta de dos subsistemas interconexos: la familia y el negocio. Cada uno de estos círculos tenía sus propias normas, reglas de pertenencia, estructura de valores. Des de un principio fue evidente que el principal reto de este tipo de compañía consiste en encontrar estrategias que satisfagan a ambos sistemas. Posteriormente se creo otro modelo de tres círculos.
El modelo de los tres círculos describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobre puestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas.
La persona que tenga sólo una conexión con la compañía estará en alguno de los sectores externos:1, 2 o 3. Un miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado estará ene l sector 1. Las personas que tengas más de un nexo con la organización se encontraran en uno de los sectores sobrepuestos que caen dentro de dos o tres círculos al mismo tiempo. Un propietario que además sea miembro de familia pero que no sea empleado se hallará en el sector 4, que está dentro de los círculos de propiedad y de familia. Un propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de la familia aparecerá en el sector 5. Finalmente un propietario que además sea miembro de la familia y empleado estará en el sector central 7, el cual se halla dentro de los tres círculos. Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa Familiar ocupa un solo sitio en este modelo.
El modelo de los tres círculos ha tenido una excelente acogida porque combina una elegancia teórica y una aplicabilidad inmediata. Es una herramienta muy útil para entender la fuentes de los conflictos interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los límites de las empresas familiares.
El hecho de especificar diversos papeles y subsistemas permite dividir las interacciones tan complejas dentro de la empresa familiar, además facilita ver lo que está ocurriendo y porque.
| 1ª Generación | padre + |
| 2ª Generación | Hermanos solos hermanos + primos |
| 3ª Generación | Primos |
| 4ª Generación | Primos Segundos |
Empresa de 1ª generación el lapso que comprende la gestión del fundador solo, o de éste con sus hijos. El paso a la 2ª generación tiene lugar en sentido estricto cuando el fundador fallece, o queda prácticamente inutilizado del todo por algún accidente o enfermedad. Si el fundador se retira, pero sigue viviendo y gozando de condiciones físicas aceptables, no se puede decir que se haya iniciado plenamente la 2ª generación, pues el fundador sigue, generalmente, siendo el centro de la Estructura de Patrimonio (2ª generación) y por supuesto lo es siempre de la Estructura de Poder Familiar (3ª generación). La existencia del último hermano – el último tío para la siguiente generación – mantiene la supervivencia de la empresa familiar de 2ª generación. Solo la incapacidad definitiva de este último tío hace desaparecer su papel importante en la Tercera estructura y abre paso a la empresa de 3ª generación.
El tránsito de la 3ª a la 4ª generación es un cambio más difuso ya que el elevado numero de familiares que trabajan en la empresa y los cruces de edades que se dan entre las generaciones imposibilitan ya cualquier referencia generalizada al papel de los mayores en la Estructura del Poder Familiar.
En este México nuestro más del 90% de las empresas son micro o pequeñas y de ellas la gran mayoría son empresas familiares.
Durante mucho tiempo me han preguntado porque una empresa familiar es diferente a una empresa pongamos institucional o no familiar.
Mi respuesta siempre ha sido que desde el punto de vista efectividad, no hay diferencia, ya que he encontrado empresas familiares realmente muy eficaces en el logro de sus encomiendas, así como empresa institucionales bastante enredadas y perdidas en el rumbo del negocio.
En estricto sentido todas las empresas que existen en el planeta prácticamente nacieron de una empresa familiar, por tanto debemos pensar que estas pueden ser tan efectivas como cualquier otra.
Sin embargo cuando revisamos los roles que llevan a cabo los ejecutivos que en ellas interactúan, es entonces donde encontramos las diferencias.
Para esto tenemos que separar claramente los roles que pueden desempeñar los ejecutivos principales de una empresa familiar y estos son:
El de dueño o accionista
b. El de ejecutivo, funcionario o
c. El de padre,
Diferentes objetivos entre los socios.
Diferentes criterios para manejar el negocio.
Dificultad para separar lo empresario de lo familiar.
Superposición de roles.
Superposición de matrices de reporte.
Desconfianza en la delegación.
Difícil comunicación interna.
Resistencia a la capacitación y a la profesionalización.
La sucesión.
GERSIK, Kelin, et al. Empresas Familiares generación a generación. México ; Ed. Mc Graw-Hill; 1997; págs: 1 – 8
GINEBRA, Joan. Las Empresas Familiares. México; Ed. Panorama; 1997; págs: 17- 25.
ARQUER, Joaquin. Empresas Familiares. España; Ed. Universidad de Navarra; 1979; págs 35- 36
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