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EMPRESA FAMILIAR
Antes de comenzar el tema es preciso que sepamos la definición de empresa. La empresa es una unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado.
Las empresas familiares son el tipo predominante de empresa en todo el mundo. Están tan ligadas a nuestra vida económica y social que casi ya no reparamos de su presencia
No hay una definición de empresa familiar que esté generalmente aceptada. Entre los autores hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestión de distribución de la propiedad de la compañía, otras opinan que depende de quién ejerce el control, y para otros también influye la intención de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga.
Por otra parte la opinión pública tiende a confundir empresa familiar con "pequeña y mediana" empresa sin conocer que muchas delas mayores empresas de un país son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal", que tantas personas ponen en marcha para subvenir las necesidades económicas de su familia, pero sin intención o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de la familia lo continúen emprendiendo arriesgadamente.
Tal vez la definición más auténtica ha de basarse en la coincidencia de ! valores importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unión entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas, formada por los supuestos básicos de actuación y por los valores, es permanente y voluntariamente compartida. Esta definición, sin embargo presenta la dificultad de una aplicación practica rápida en la clasificación de las empresas, pues, para poder afirmar de una empresa concreta que es empresa familiar, sería necesario conocer algo tan difícil de identificar coma es la cultura de una empresa y la de una familia con ella relacionada.
Sin embargo, desde el punto de vista de la aplicación práctica, si en una; empresa se dan las tres dimensiones que se comentan a continuación, es muy probable que también se dé el nexo cultura recién comentado, y que se pueda afirmar de ella que es empresa familiar.
En primer lugar, la dimensión de la propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia que puede así.
En segundo lugar, la dimensión del poder, en el sentido de que alguno o vanos de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la empresa familiar, habitualmente como directivos o como miembros del consejo de administración.
En tercer lugar, el hecho de que, al menos, esté incorporada la segunda generación, como manifestación práctica de una clara intencionalidad, por parte de la familia propietaria, de transmisión exitosa de la empresa hacia las generaciones venideras, y de que se continúen viviendo en la empresa valores propios de la familia propietaria.
Podríamos decir que la empresa familiar es aquella empresas de negocios en la cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la dirección, se hayan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe relación familiar.
Objetivos de los Sistemas Familia y Empresa.
El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de producción o comercialización. Si es de servicio, (Ej.: Productora de seguros), debe prestar el mejor servicio, y su sistema interno de relacionamiento entre el personal, debe ser el adecuado, para dar la mejor respuesta al cliente. Si es una empresa de producción, su producto debe ser excelente, tanto en precio como en calidad, y además la empresa debe tener una excelente organización comercial. Y así, estos conceptos se aplican a cualquier empresa, independientemente del rubro que comercialice.
El cambio en la adecuación de las nuevas formas comerciales, debe ser uno de los factores estratégicos de la empresa.
El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miembros. Por un lado protege el sistema, tendiendo a que permanezca igual, protegiéndola del medio que la rodea y filtrando la información que llega del exterior: le da identidad a la familia. Por otro lado tiene una aptitud para el cambio, pues siendo la organización fundamental para el desarrollo del individuo, su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros.
Este principio de aptitud para el cambio es el que hace posible su modificación para adaptarse a las nuevas condiciones que demanda la realidad social.
Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favorezcan la optimización de la empresa.
Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de relacionamiento entre sí. Este sistema de comunicación, ejercido por los miembros de la familia, y que no es consciente en el grupo familiar, no siempre sirve a los intereses de la empresa.
El estudio de las empresa familiar como un sistema nació en unos cuantos artículos independientes publicados en las décadas de 1960 y 1970; estos artículos se centraban en problemas comunes que parecían entorpecer a la empresas familiares como la rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes y profesionales. El modelo conceptual sostenía que la empresa familiar consta de dos subsistemas interconexos: la familia y el negocio. Cada uno de estos círculos tenía sus propias normas, reglas de pertenencia, estructura de valores. Des de un principio fue evidente que el principal reto de este tipo de compañía consiste en encontrar estrategias que satisfagan a ambos sistemas. Posteriormente se creo otro modelo de tres círculos.
El modelo de los tres círculos describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobre puestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas.
La persona que tenga sólo una conexión con la compañía estará en alguno de los sectores externos:1, 2 o 3. Un miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado estará ene l sector 1. Las personas que tengas más de un nexo con la organización se encontraran en uno de los sectores sobrepuestos que caen dentro de dos o tres círculos al mismo tiempo. Un propietario que además sea miembro de familia pero que no sea empleado se hallará en el sector 4, que está dentro de los círculos de propiedad y de familia. Un propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de la familia aparecerá en el sector 5. Finalmente un propietario que además sea miembro de la familia y empleado estará en el sector central 7, el cual se halla dentro de los tres círculos. Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa Familiar ocupa un solo sitio en este modelo.
El modelo de los tres círculos ha tenido una excelente acogida porque combina una elegancia teórica y una aplicabilidad inmediata. Es una herramienta muy útil para entender la fuentes de los conflictos interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los límites de las empresas familiares.
El hecho de especificar diversos papeles y subsistemas permite dividir las interacciones tan complejas dentro de la empresa familiar, además facilita ver lo que está ocurriendo y porque.
| 1ª Generación | Padre solo padre + hijos |
| 2ª Generación | Hermanos solos hermanos + primos |
| 3ª Generación | Primos |
| 4ª Generación | Primos Segundos |
Empresa de 1ª generación el lapso que comprende la gestión del fundador solo, o de éste con sus hijos. El paso a la 2ª generación tiene lugar en sentido estricto cuando el fundador fallece, o queda prácticamente inutilizado del todo por algún accidente o enfermedad. Si el fundador se retira, pero sigue viviendo y gozando de condiciones físicas aceptables, no se puede decir que se haya iniciado plenamente la 2ª generación, pues el fundador sigue, generalmente, siendo el centro de la Estructura de Patrimonio (2ª generación) y por supuesto lo es siempre de la Estructura de Poder Familiar (3ª generación). La existencia del último hermano – el último tío para la siguiente generación – mantiene la supervivencia de la empresa familiar de 2ª generación. Solo la incapacidad definitiva de este último tío hace desaparecer su papel importante en la Tercera estructura y abre paso a la empresa de 3ª generación.
El tránsito de la 3ª a la 4ª generación es un cambio más difuso ya que el elevado numero de familiares que trabajan en la empresa y los cruces de edades que se dan entre las generaciones imposibilitan ya cualquier referencia generalizada al papel de los mayores en la Estructura del Poder Familiar.
En este México nuestro más del 90% de las empresas son micro o pequeñas y de ellas la gran mayoría son empresas familiares.
Durante mucho tiempo me han preguntado porque una empresa familiar es diferente a una empresa pongamos institucional o no familiar.
Mi respuesta siempre ha sido que desde el punto de vista efectividad, no hay diferencia, ya que he encontrado empresas familiares realmente muy eficaces en el logro de sus encomiendas, así como empresa institucionales bastante enredadas y perdidas en el rumbo del negocio.
En estricto sentido todas las empresas que existen en el planeta prácticamente nacieron de una empresa familiar, por tanto debemos pensar que estas pueden ser tan efectivas como cualquier otra.
Sin embargo cuando revisamos los roles que llevan a cabo los ejecutivos que en ellas interactúan, es entonces donde encontramos las diferencias.
Para esto tenemos que separar claramente los roles que pueden desempeñar los ejecutivos principales de una empresa familiar y estos son:
El de dueño o accionista
b. El de ejecutivo, funcionario o directivo.
c. El de padre, hijo, o pariente del ejecutivo principal.
Diferentes objetivos entre los socios.
Diferentes criterios para manejar el negocio.
Dificultad para separar lo empresario de lo familiar.
Superposición de roles.
Superposición de matrices de reporte.
Desconfianza en la delegación.
Difícil comunicación interna.
Resistencia a la capacitación y a la profesionalización.
La sucesión.
GERSIK, Kelin, et al. Empresas Familiares generación a generación. México; Ed. Mc Graw-Hill; 1997; págs: 1 – 8
GINEBRA, Joan. Las Empresas Familiares. México; Ed. Panorama; 1997; págs: 17- 25.
ARQUER, Joaquin. Empresas Familiares. España; Ed. Universidad de Navarra; 1979; págs 35- 36
EMPRESAS FAMILIARES: GESTIONAR SIN CONFLICTOS
Autor: Ing. Santiago Antognolli
Todo lo bueno que tiene su empresa es generado por usted, y, lamentablemente, todo lo malo, también es generado por usted”. S.E.A.
La gestión de las empresas familiares desemboca, en muchísimos casos, en conflictos en la empresa o en la familia dependiendo de las características de la familia que conduce.
Mucho se ha escrito sobre las fuentes de conflicto y crisis en las empresas familiares, sabemos que son múltiples y que cada organización va a sufrir una crisis diferente de acuerdo a la personalidad de quienes dirigen.
Como siempre, insisto que no se puede generalizar en cuanto a comportamientos, acciones y estrategias a llevar a cabo en cada empresa.
Cada organización es un ente único y tiene sus propias características y forma de hacer las cosas y, normalmente, una estrategia exitosa en una empresa puede ser calamitosa en otra.
Así hay empresas familiares cuya conducción es totalmente informal y todos hacen de todo, y sin embargo tienen éxito y crecen, o no hacen planes de sucesión y todo se acomoda igual y no se presentan conflictos ni crisis al pasar de una generación a otra. Esto depende de las personalidades y cultura de la familia.
La característica de gestión que voy a sugerir la utilicé en muchas de las empresas familiares que me tocó ayudar y es una forma de evitar los conflictos normales que se generan en este tipo de empresas.
Es, en mi opinión, el único sistema que evita el conflicto ya que obliga a que todo sea determinado con anterioridad o por la ley de sociedades vigente en cada país.
Empresa Familiar o Empresa de familia
Empresa Familiar o Empresa de familia
Esta es la primera distinción que debemos hacer, de manera de ir preparándonos mentalmente a separar la familia de la empresa.
La Empresa Familiar es aquella donde no existen límites claros entre empresa y familia, la autoridad es la autoridad paterna y el hermano mayor tiene mayor poder que el menor o el hijo varón sobre la mujer, donde todos hacen de todo y las obligaciones dependen del espíritu colaborador de cada uno y no de responsabilidades claras y concretas.
El manejo del dinero es discrecional, si hay dinero nos llevamos más y si no hay nos llevamos menos, el que mas necesita mas retira y normalmente es el padre el que decide el criterio de reparto. Los familiares llegan todas las mañanas a ver que hay que hacer, se trabaja mucho y todo gira en torno a la empresa.
Este tipo de estructura puede tener éxito o no dependiendo del tipo de familia de que se trate, del tipo de empresa, del tipo de mercado y de la coyuntura.
Depende casi exclusivamente de la visión del fundador, la cual nadie conoce y cada uno tiene objetivos propios y diferentes.
Es la estructura típica que se encuentra en las Pyme Familiares y es sobre la que más se ha escrito. Normalmente no dejan de ser Pyme en toda su existencia, aunque no se presenten conflictos, ya que todo depende del fundador y esa cultura se extiende a la próxima generación y todo pasa a depender del heredero con mayor poder.
La representación común de las Empresas Familiares es la de tres círculos que se solapan, de Davis y Tagiuri, uno representando a la familia, otro a la propiedad de la empresa y el tercero a la gestión en la misma.
Así, el fundador estaría ubicado en la intersección de los tres círculos ya que es parte de la familia, dueño y director de la empresa. Un sobrino que trabaja en la empresa estaría en la intersección de los dos círculos familia y gestión ya que no tiene ninguna parte en la propiedad. La madre se ubica normalmente sólo en el círculo familia.
Por esta representación se entiende que sobre una misma persona se superponen muchos roles.
En cambio la Empresa de Familia es aquella donde la propiedad y dirección de la misma es llevada a cabo por una familia.
Donde cada uno de los integrantes es capaz de separar en cada momento los roles que debe desempeñar, por momentos es accionista y exige resultados financieros, cuando forma parte de la gestión trabaja con objetivos determinados por la dirección y responde por su trabajo y cuando está en familia, no se habla de trabajo.
La representación de esta forma de gestión es la de tres círculos separados donde cada integrante debe saber en cual ubicarse de acuerdo al rol que está cumpliendo en ese momento.
Pautas para pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia
Propiedad
Debe quedar bien claro quienes son propietarios y quienes no y que porcentaje de la propiedad tiene cada uno.
Conviene considerar a la empresa como una Sociedad Anónima (aunque no lo sea legalmente) donde los propietarios son accionistas que se reúnen para seguir la marcha de los negocios y para exigir resultados.
Sugiero hacer una reunión de accionistas mensual a fin de controlar la situación económica y financiera de la empresa.
Si la empresa es de un solo dueño y los hijos no tienen legalmente propiedad sobre la empresa, el padre puede formal o informalmente repartir el 49 % de la propiedad en los hijos a fin de que estos vayan aprendiendo el rol de accionistas.
Si son dos familias debe quedar bien claro que va a hacer cada uno con su parte respecto a los hijos.
En esas reuniones se habla exclusivamente de números y resultados, y de la marcha de los negocios.
Se trata de “jugar” a ser accionistas, representar un rol, de exigir resultados y de controlar los números del negocio.
Gestión
La gestión debe profesionalizarse. Como en las grandes empresas debe haber una organización formal con responsabilidades definidas y objetivos claros para cada sector.
Los que gestionan la empresa pueden ser familiares o no y todos van a ser evaluados por los resultados obtenidos en su sector. Deben tenerse en cuenta premisas básicas para poder llevar adelante este sistema de gestión:
Misión – Visión es imprescindible encontrar una visión compartida de “en que quieren transformar la empresa”, que quieren llegar a ser, y compatibilizar esa Visión con los objetivos personales de cada uno. Este es el primer trabajo a ser realizado en conjunto.
Estrategia en función de esa Visión se deben plantear objetivos para cada sector. Ver Planeamiento Estratégico (cuatro artículos del mismo autor).
Manejo del dinero cada familiar será considerado un empleado más de la empresa y cobrará un sueldo acorde a la responsabilidad del puesto que desempeña y a los resultados obtenidos. Este es un punto importantísimo para poder ejercer los roles que este sistema de gestión exige.
En las Empresas Familiares el manejo del dinero da poder al dueño y él decide cuanto se retira y como. En las Empresas de Familia los que trabajan cobran su sueldo independientemente de la situación de la empresa, cada uno tiene su propio dinero y hace con él lo que quiere.
Si la empresa no puede pagar los sueldos, tiene una deuda con los dueños, y si los dueños retiraron más dinero porque lo necesitaban por razones personales tienen una deuda con la empresa.
Es importantísimo hacer esta separación mental del dinero de la empresa y del dinero de la familia. Los sueldos deben ser asignados en la reunión de accionistas.
Reuniones de dirección se deben realizar reuniones de dirección una vez por semana a fin de seguir el cumplimiento de los objetivos, la resolución de problemas y las correcciones de rumbos fijados. En estas reuniones deben estar presentes todos los responsables de áreas, sean familiares o no.
Familia
En las reuniones familiares no se habla de negocios.
Como pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia
Queda claro que se trata de separar a la empresa de la familia, donde cada uno debe asumir las ventajas y desventajas de cada rol que le toca desempeñar.
En el momento de discutir sobre asuntos de empresa considerar que se está discutiendo con un socio y no con un padre o un hijo.
El accionista no tiene nada que ver con la gestión pero sí exige resultados.
El empleado debe responder ante los accionistas de los resultados de su gestión.
Se trata de PROFESIONALIZAR la gestión de la empresa, de fijar objetivos y cumplirlos.
Este juego de cumplir distintos roles y entender que exige cada uno es muy difícil de llevar a cabo sin ayuda.
Es conveniente servirse de ayuda profesional, pedir a alguien con experiencia en el ejercicio de estos roles (un ex gerente de empresa grande, un director de empresa o algún amigo de la familia que haya ejercido cargos directivos) que forme parte de las reuniones de accionistas y de dirección, por lo menos por un tiempo, hasta que el ejercicio haga mas fácil el cumplir los roles.
Conclusiones
Puede parecer duro el tener que considerar a un familiar como un socio, o como un empleado y exigirle en consecuencia, y si no cumple tener que despedirlo o pedirle que deje la empresa.
Siempre es preferible trabajar con familiares y mantener la relación antes que los intereses.
Si no hay conflictos y la empresa crece o sobrevive, es más cómodo trabajar en una Empresa Familiar.
Pero si la empresa no crece, o se vive en permanente conflicto, es preferible hablar claro, saber que se espera de cada uno, asumir los roles que corresponden y profesionalizar la gestión.
He visto muchas empresas fallecer por mantener las relaciones familiares y también muchas familias destruirse por mantener la empresa.
Si es posible separar una de la otra podemos plantear dos tipos de soluciones para salvar a las dos, una con manejo profesional y la otra con amor.
Ing. Químico egresado de la UTN Regional Buenos aires. En 1983 fué fundador de una Pyme que llegó a ser líder en su rubro en el mercado del Mercosur. En 1999 se vendió la empresa a una mutlinacional siendo requisito de compra su continuación en la gerencia de ventas de la misma. En el 2000 - 2001 cursó un MBA en la Universidad de Palermo. Actualmente es Director de SEA Consultores, especializándose en Pymes de Familia
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